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小电动打磨机直销(手持式电动打磨机结构图)
新闻来源:亚博买球APP 发布时间:2022-02-05

编辑导语:随着互联网的发展,关于SaaS产品的讨论越来越多,作为一个优秀的SaaS产品经理,应该具备哪些能力呢?本文作者通过剖析SaaS从0到1的案例实操,向我们分享了需求评估的方法,希望在判断产品需求价值方面可以帮到大家。

小电动打磨机直销

随着越来越多读者加入我的知识星球,我发现,很多星友其实并没有完整的、从0到1的SaaS产品经历。这无疑将是大家快速成长的一个巨大障碍。

我一直认为,优秀SaaS产品经理的做事方式应该是:

画好棋盘,放好棋子。

所谓“画好棋盘”,就是要有终局思维。

这既包括了解市面上最优秀的SaaS产品,这也是我们星球每个月拆解SaaS的目的,也包括要有完整的“从0到1”的产品经验,这就是我决定写一个“SaaS从0到1,案例实操”系列的原因。

我希望通过这个系列,帮助大家了解一个SaaS产品是如何从无到有,并最终得到客户认可的。

本系列将以一个虚构的故事为主线,内容分为5篇文章,完整结构如下(后期可能会微调):

小电动打磨机直销

本文为系列第一篇。

一、故事背景

小张是一位产品经理。他亚博买球APP所在的A公司,主要服务于经营食品、饮料等快消品的经销商,为他们提供销售管理SaaS软件。

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主要业务场景核心流程如下:

销售人员拜访街边零售店,询问是否需要订货店老板答应订货后,销售人员记录订购数量,并和老板确认销售人员将确认后的订单,发给物流部物流部安排发货并收款

A公司产品的核心竞争力在于高可用的交互体验。

快消品经销商的员工学历偏低,同时离职率很高,以前每次来了新员工,培训都是个大问题。使用了A公司的SaaS产品以后,由于移动端能够引导员工拜访零售店,包括应该销售哪些产品和销售价格等,销售人员特别是新销售人员的作业效率大幅提升。

同时,通过APP下单,订单可以直接传送到物流部,避免了重复录入的问题,不但节省了人力,还避免了错漏。

正是因为这些优点,A公司的SaaS产品迅速赢得了一批经销商客户。但是,问题也随之而来,主要是2点:

经销商付费能力有限且生命周期较短,加上SaaS产品线单一,导致LTV(客户生命周期价值)不高。当前产品的进入门槛较低,竞争激烈,最终导致CAC(获客成本)偏高。

仅靠这一个产品,肯定无法支撑A公司IPO。因此,作为负责该产品的产品经理,小张也在积极思考如何抓住新的机会。

小张知道,虽然市场机会很多,但是只有围绕着企业核心资源与能力进行扩展,才有更大的胜算。

小张简单的画了一张图,对拓展的方向有了大致的规划。

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(1)当前领域

当前领域是当下SaaS产品的主要定位:聚焦快消品经销商,给他们提供线下分销工具。

(2)拓展领域

在拓展领域,A公司既可以给快消品经销商提供更多服务,比如线上订货平台、线下的仓配服务等;也可以给非快消品经销商的企业,比如快消品厂家、耐消品经销商等提供线下分销工具。

(3)危险领域

在危险领域,团队既不熟悉目标客户,也不熟悉相关业务,更没有可用的产品,因此暂时不会考虑。

大致明确了拓展方向以后,接下来就需要寻找机会。毕竟A公司还是创业初期,如果能有明确购买意向的客户,无疑可以节约公司资源,大大降低试错成本。

很快,机会就来了。

二、需求筛选

这天,一位区域销售负责人找到小张,说一家知名快消品厂商希望定制一个销售人员使用的APP。客户的需求很简单,在线下分销场景中,业务员录入订单,然后传送到ERP系统即可。

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听完,小张心中微微一动:线下分销正是当前产品的核心应用场景,只是客户从经销商换成了制造厂商,这可能正是他在苦苦寻找的“扩展领域”机会。

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当然,作为产品经理,不能仅凭着冲动做事。因此,小张列出以下几个关键点,对自己的想法再次进行了验证:

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1. 要不要做

正常情况下,SaaS产品经理拥有拒绝需求的权力。否则,产品很容易被客户和销售经理牵着鼻子走,最后变成功能大杂烩。

正是因为如此,产品经理需要谨慎使用手中的权力,不放过任何一个“坏”需求,但也不漏掉任何一个“好”需求。

小张判断需求“好坏”的标准,主要是两个:

(1)是否和“企业核心能力与资源”匹配?

由于客户属于快消品行业,同时主要业务场景是线下分销,因此与团队的经验、产品的能力都比较匹配。

小张认为,虽然客户是快消品厂家,但是厂家业务员拜访客户的业务规则,和经销商业务员拜访客户的业务规则是非常相似的。产品模块可以高度复用。

(2)是否能够标准化?

所谓标准化,本质是产品能否满足大部分客户的需求。这主要取决于两个维度:

行业维度:是否有成型的行业方法论产品维度:产品能否匹配行业方法论,同时也能兼容企业个性化需求

小张认为,快消品厂家的线下分销是一个很成熟的行业,既有大家普遍遵循的方法论,也有虽然还没普及、但得到普遍认可的先进方法。

比如,快消品厂家普遍采用大批发和KA直销两种分销方法,比较容易标准化。而部分领先快消品厂家还采用了深度分销,其方法的先进性也得到了行业普遍认可。

a. 大批发

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大批发是厂家把货卖给批发商,由批发商再进行二次分销。大批发模式虽然是比较粗放的分销方式,但是在厂家管理能力不足,或者销售区域相对偏远的情况下,采用大批发模式可以实现低成本、快速铺货,因此是常见的一种分销模式。

b. KA直销

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这里的直销并不是直接销售给消费者,而是直接销售给大终端,比如连锁超市等,行业内又称之为KA(Key Account)。

根据往年数据,快消品行业约有40%左右的销量,都是通过以大超市为代表的现代通路完成的。这些大超市往往是区域连锁甚至全国连锁,不但销售量高,还可以树立品牌形象。其缺点是进入门槛高、谈判过程复杂,因此,往往是由快消品厂家直接进行合作。

c. 深度分销

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深度分销是快消品分销的重要方向。

实行深度分销的企业,往往已经具备一定的规模和管理能力。他们将区域进行划分,指定经销商专营,强调终端门店的铺货率、陈列和新品普及率等。

对于企业来说,深度分销可以最大化挖掘终端门店的潜力,提高新品和高毛利商品的销售量,并有效的阻击竞争对手。因此,这种模式一直是伊利、康师傅、可口可乐等大型快消品企业的重点分销模式。

除了快消品厂家的线下分销模式容易标准化,小张还考虑到,这家客户是行业领先的快消品厂家,他的需求能够代表行业先进方法,比较适合用来打磨产品的MVP版本。

在满足该客户需求的基础之上,通过标准化迭代满足其他快消品厂家的需求,难度不会很大。

因此,小张的结论是:这个需求可以做。

2. 优先级

接下来,是否需要按高优先级处理该需求呢?小张下意识想到了RICE评估法:

(1)RICE评估法

RICE是用来评估迭代性需求的四大因素的首字母缩写:触达(Reach),影响力(Impact),信心度(Confidence)和努力(Effort)。

触达(Reach):有多少客户提出这个需求?影响力(Impact):客户对这个需求的紧迫程度如何?信心度(Confidence):产品经理对这个需求的判断如何?努力(Effort):我们需要付出多大成本?

不过,这个需求毕竟不是迭代性需求,而是一个从0到1的机会,因此RICE评估法并不适用。

(2)是否符合产品长期规划

从目前情况来看,如果只是常规迭代,等到有足够客户提出需求再安排研发,很可能就会错失市场机遇。

而作为发展早期的创业公司,相对于求稳,寻找第二曲线才是最重要的。而这个需求背后的市场是快消品制造企业,相对于快消品经销商,他们有如下特点:

第一,规模更大、付费意愿更强、生命周期更长,也就是说,具有更大LTV(客户生命周期价值)潜力。

第二,进入门槛较高。制造企业由于规模大,管理层级复杂,对产品功能要求更高,对SaaS公司也有经验和规模上的要求。因此,目前竞争相对还不是很激烈。

站在公司长远发展的角度,这个需求无疑应该按最高优先级处理。

考虑完这些,小张已经迫不及待的要去拜访客户了,他赶紧让销售负责人和客户约最近的拜访时间。

本篇完,下一周我们接着讲《需求调研》。

#专栏作家#

王戴明,微信公众号:To B老人家,人人都是产品经理专栏作家,多年互联网产品与信息化管理经验。

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题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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